一個企業真正的偉大，是組織的偉大

——在物産中大集團2021年半年度工作會議上的講話摘要

王挺革

管理學大師吉姆·柯林斯說：一個企業真正的偉大，不是某個人的偉大，不是某個産品的偉大，而是組織的偉大。在一個以互聯和數字為特征的時代，唯一可以确定的就是不确定，企業管理者的核心工作之一就是準确識變、科學應變、主動求變，确保組織可以跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不确定性的能力。

一、組織形态進化的普遍規律

任何一個組織，都是由許多要素、部分、成員按一定的形式排列組合而成的。現代管理理論創始人巴納德說，“組織結構就是有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或協作系統。”從本質上來講，組織形态反映組織成員之間的分工協作關系，體現了一種分工和協作的框架。從經濟組織形态的演進過程來看，圍繞着組織成員、領導、層級、分配以及組織的凝聚關系這五個維度，組織形态在悄然發生着深刻地變革，并主要表現為四種形态的遞進式演變：家庭形态、工廠形态、公司形态和現代企業形态。

在農業經濟時代家庭這一組織形态，是圍繞滿足家庭成員“活下去”的物質生産分配來開展，“以物為本”是這一時代的根本特征。進入大機器工業時代後，大量的勞動力湧入企業成為工人，與組織之間形成一種雇傭契約關系。組織領導者開始由資本投資者擔任，契約合同成為一種新的凝聚手段，資本主導了工廠的生産、經營和管理，“以資為本”成為了時代特征。所有權與經營權相分離，是公司形态區别于工廠形态的一個重要特征，組織的層級也逐漸趨于複雜化。職業經理人的出現，滿足了對資本實行專業化管理需求，“以知為本”适應了企業形态的變革。區别于公司形态的組織，現代企業形态的組織有兩個重要特征，一是企業開始自覺地承擔起社會責任并不失時機地回報社會。這也成為組織凝聚資源、赢得競争的重要載體，是資本增值的一種手段，其目的是實現股東長期利潤的最大化。二是企業對于人性的思考上升到一個新的理論高度，企業管理的重心由原來的管錢管物轉移到管人上，提出要以尊重人去凝聚人心，“以人為本”成為時代的命題。

組織形态的演進經曆了一個由簡單到複雜、由低級到高級的過程。總結來看，好的企業組織形态有三個标準：第一，是否為資本的内在要求所決定；第二，是否與當時的曆史條件、環境相适應；第三，是否适應時代要求不斷變革演進。具體說，就是要看組織内部生産要素是否協調（是否具有足夠的流動性，及大小和速度如何），組織内各部門之間、組織與環境之間是否協調，組織的層次、幅度、凝聚權力結構是否能夠與時俱進。

二、優秀企業組織的鮮明特質和數字化時代企業組織的新特征

優秀的企業組織應該具備怎麼樣的特質？湯姆·彼得斯和沃特曼通過對IBM、德州儀器、惠普、強生、3M、DEC、P&G、麥當勞、達納、艾默生電氣等43家美國最成功企業的觀察，提出了卓越公司的八大特質。一是崇尚行動。企業能迅速采取行動，且對員工行動沒有太多的束縛。二是貼近顧客。在接近顧客上總是快人一步，堅持以顧客為導向。三是自主創新。有完善的創新機制，并支撐組織的創新、産品和服務的創新。四是以人為本。信賴和尊重組織内部的員工，也包括組織外部的顧客、供應商和其他社會成員。五是價值驅動。有自己特有的價值觀，來統領組織成員的靈魂，并把價值觀形象化地表達出來。六是堅守本業。多元化經營戰略是雙刃劍，卓越企業通常都是堅守本業的。七是精兵簡政。組織單純化，組織内授權具有普遍性和精簡性，并最大限度減少管理層級。八是寬嚴并濟。在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權，在保持效率的同時鼓勵創新，做到“魚與熊掌兼得”。

數字化時代的企業組織，在遵循優秀企業鮮明特質的同時，必須回應新的時代課題。美團網創始人王興認為，數字化時代企業的成功=戰略思維*組織能力。工業化時代的經營思維是“登山”，山頂的目标清晰且恒定；數字化時代的經營思維是“航海”，需要裝上“戰略”這一導航儀，在未知和動蕩的世界中不斷尋覓正确的目标、方向和機會。組織能力是人才、文化、制度和流程的有機融合，是企業持續敏捷進化、基業長青的基礎。數字經濟時代的企業組織主要有四個新特征：一是網絡化的結構形态。互聯網新技術的應用催生“互聯網平台”這類以協作關系為基礎的組織模式，推動企業向跨領域多主體的協同創新網絡轉變。二是扁平化的管理機制。數字化時代的企業組織，往往通過減少管理層級，增加管理幅度，精簡管理流程，縮短最高決策層到一線員工之間的距離，增強各層次之間的溝通，構建扁平化組織。三是柔性化的運行方式。在數字化時代，企業通過大數據、人工智能等新技術應用，向多品種、小批量、按需定制的生産方式轉變，進而構建快速響應、精準管理、靈活制造、高效服務的柔性化組織。四是以客戶為中心的價值理念。傳統的企業組織強調彙報，對領導負責，讓上級滿意。在數字經濟時代，客戶和企業的距離無限接近、無縫連接，因此企業之間的競争是客戶選擇權的競争。企業隻有消除面對客戶的各種阻礙，建立與客戶最直接的連接，走進客戶的業務場景，感知客戶的情感，做到“客戶零距離”，才能充分釋放出客戶選擇的權利，最終在競争中生存下來。

三、正視組織變革中存在的問題

企業組織和人一樣，每天都處在不斷的進化中。組織進化是不斷量變的過程，當積累到一定的時候，企業便會發生質變。質變通常有兩種情況，一種是企業的消亡，另一種便是企業的新生。當代管理大師、“學習型組織”概念的提出者：阿裡·德赫斯認為，長壽企業有四條最根本的經驗：第一，快速适應整個環境的變化；第二，要有高度的凝聚力和認同感；第三，公司的财務策略要比較保守，不盲目地擴張；第四，對員工要有較高的包容度。吉姆·柯林斯的研究發現，公司衰敗分為五個階段。第一階段是“目空一切”。一旦公司取得成功，企業組織逐漸懈怠下來，理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，為衰敗埋下了禍根。第二階段是“盲目擴張”，企業團隊一味追求擴大企業規模、加快企業發展速度，公司忘記了其成功的本源，盲目進軍沒有把握的其他領域。第三階段是“漠視危機”，企業組織漠視負面信息，并将挫折歸咎于外因，不願意承擔責任。第四階段是“藥石亂投”，企業團隊和組織魯莽地采用未經檢驗的戰略或盲目推出新産品（服務），希望力挽狂瀾。第五階段是“随風而逝”。公司财務系統和企業精神已經完全崩潰，領導者放棄了最後一線希望，巨人就此成為曆史。

作為企業管理者必須要充分認識并把握企業興衰的規律，正視組織變革中存在的突出問題。在《創新者的窘境》中，哈佛商學院的克裡斯滕森教授展示了一個模型：面對一個創新、一個新鮮事物，大部分人會經曆四個階段：第一階段是看不見：你看不見，但大部分人也看不見，隻有少數人看得見。第二階段是看不起：大家都看見了，可是看不起或覺得與我無關。第三階段是看不懂：大家都認識到了這個很重要，但是看不懂，不知道怎麼應對。第四階段是打不過：知道了它的重要性，同時也看得懂了，但是等你看得懂，大家都看懂了，也已經太遲了。

數字經濟時代，面對生産協作網絡化、産品服務個性化、市場響應及時化的挑戰，迫切要求我們的組織具備捕捉瞬息萬變的市場機遇并快速做出反應的能力，并堅持從外向内看的思維原則，即，企業組織與企業管理是基于外部而不是内部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是産品，基于行業而不是資源，基于變化而不是曆史。基于層層彙報機制的“科層制”組織形式必然難以适應快速變化的市場環境。現階段，企業管理者必須思考如何利用互聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術進行企業下沉式組織變革，重塑結構形态、更新管理機制、創新運營方式，升級組織架構，激發團隊活力。

四、在新時代新方位中凝聚組織變革的新優勢

一個組織就像一支球隊，教練制定戰略和目标，球員專業勤勉、奮勇拼搏。但我們需要明白的是，教練可以引進，團隊和組織必須自己打造。戰略可以“借腦”，但組織能力必須“内生”。一個卓越的企業，是一支大軍、一所大學、一個大家庭在做一件“大事”，而不是少數幾個領導人在幹他們認為重要的事。GE 董事長傑克韋爾奇就是一個非常重視組織設計的人，他不斷從組織内部發現人才，然後精心設計和調整組織構架，将合适的人才放進去，他說，“隻有把一個人擺在組織中的合适的結構位置上才能真正激發人的潛能。” 陳春花教授認為，企業要避免陷入非增長型的組織思維慣性，僅僅滿足于完成企業的KPI，滿足于已經取得的核心競争力，滿足于自己對于行業的經驗，不願意嘗試新東西。作為企業管理者要比他人看得早、看得遠，要統一思想，要充分地認識到組織變革的特别重要性，更要行動起來，要深入研究消費主義時代、數字化時代、高質量發展時代、生态化競争時代的組織變革，遵循時代、環境要求我們把握的内在邏輯，做到“四個始終堅持”：

一是要始終堅持組織結構跟随戰略。阿爾弗雷德﹒錢德勒在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，企業組織結構是随着經營戰略的變化而變化的。在數字化時代，戰略和組織相關影響與塑造，人力資源也必須和戰略與組織契合。戰略規劃不僅僅是制定業務戰略，要同步考慮人力資源規劃，否則制定的業務戰略無法落地。二是要始終堅持企業成長規律。任何事物都有内在的邏輯和規律。組織變革是在遵循企業成長發展規律基礎上的變革，否則，組織變革必然失敗。日本百年企業占世界百年老店的80%，有人把日本企業的經營之道概括為：盡精微，利他心；擇一業，終一生。盡精微，就是要有工匠精神；利他心，是商業的最高價值就是利他；擇一業、終一生，就是一輩子專注一個行業幹好一件事。三是要始終堅持現代企業制度。現代企業制度改革是國有企業改革的總方向，完善的公司治理體系是企業高質量發展的基石。四是要始終堅持為客戶創造價值。互惠共生是未來組織進化的基本邏輯。數字化時代企業生存之道是協同共生，在這個日益數字化的世界裡，數字化技術正在急速改變着供應鍊行業，數字化供應鍊時代已經到來。現代供應鍊作為經濟和産業的重要組織形态，核心理念就是要實現鍊上企業共同體的利益共享、協同共生，這也是消費主義時代的必然趨勢。

從早期産品和服務競争，再到商業模式的競争，更高一個層次則是生态競争，生态競争不再是單個商業模式之間的競争，而是一套動态鍊接協作的商業模式之間的競争，生态競争已超越單個平台之間的競争，而是多個平台、商業模式組合之間的競争。如何真正成為一個偉大的組織，成為屬于這個時代的成功企業。關鍵的前提是，我們的組織變革，必須适應這個時代的變革，必須回應客戶的訴求，

企業發展到一定階段，遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉型難，很大的原因是整個組織的思維慣性卡了殼。我們要時刻警醒整個組織的思維慣性是否卡了殼？一個企業組織在平穩發展之時，最可怕的就是組織疲勞，故步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經開始自己淘汰自己。世界上有許多事情必須做，但你不一定喜歡做，這就是責任的涵義。吉姆·柯林斯說，偉大公司的創辦人，通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。成為制造時鐘的人，這是我們作為企業管理者的責任所在。