戰略引領 創業創新 打造差異化競争優勢

——讀《讓戰略落地》有感

廖建新

現代企業絕大部分都有自己的戰略，也在努力實施戰略，但為什麼發展結果大相徑庭呢？帶着這樣的思考，我認真拜讀了集團王董事長推薦的《讓戰略落地——如何跨越戰略與實施間的鴻溝》一書（作者是普華永道合夥人林文德、馬賽斯、亞瑟.克萊納），心中的疑問得到了很好的解答。

作者認為，真正的常勝企業善于在自身禀賦基礎上，打造形成能夠帶來持續戰略優勢的差異化能力，這種能力體現在企業的五大行為：一是忠于企業形象，即以自己最擅長的領域為出發點實現差異化和增長；二是将戰略落實到日常，即打造能夠實現戰略意圖的跨職能部門能力并将其相互聯系起來；三是精益瘦身，即摒棄無關緊要的業務來削減成本，加大對重要領域的投資來發展壯大；四是發揮企業文化的作用，即開展重組推動變革，充分利用企業文化的力量；五是塑造未來，即創造需求，按照自己的方式改變行業。具備這五種能力的企業，才是真正能讓戰略落地的“連貫性企業”，也就是将企業價值主張（或商業模式）、推動企業兌現價值主張、具體産品和服務組合等三大戰略要素有機統一起來的優秀企業。

物産歐泰是按照集團“一體兩翼”戰略和流通4.0發展要求新設的專業公司，兩年多來以戰略引領、創業創新、努力打造差異化競争優勢，與《讓戰略落地》一書的思想相契合，踏踏實實踐行集團公司提出的流通4.0發展模式，為企業的可持續發展打下了良好基礎。

一、戰略引領，忠于企業的價值主張

物産歐泰的戰略定位是“以客戶需求為導向、風險管理為基礎、集成服務為模式的國際化、平台化的橡膠、油品供應鍊集成服務商”，這也是公司的價值主張。為了實現公司戰略定位目标，公司成立之初就制訂了戰略規劃，明确了通過“三個先後”，即先做大、再做強，先貿易、後産業，先傳統（渠道）、後創新（平台），實現“三個階段”的戰略跨越：培育階段（2016-2017），做細分市場領導者，策略是按照先做大再做強的方針，快速搶占市場份額，提升市場影響力；發展階段（2018-2019），做價值鍊整合者，策略是按照産業思路、貿易起步的方針，圍繞價值鍊整合打造核心競争力；突破階段（2020-），做産業鍊組織者，策略是按照先傳統後創新的方針，在努力實現模式領先的基礎上，結合集團大宗商品交易平台構想，圍繞産業鍊構建新的生态圈，成為組織者。

二、創業創新，以特色商業模式創造價值

物産歐泰的主業橡膠、油品都處于紅海行業，要想生存立足和持續發展，必須培育差異化有競争力的商業模式。根據團隊自身的禀賦，我們确定了打造産品價值、效率價值、全球對沖一體化和産業拓展的互動互補組合模式，争取在模式上做到行業領先。首先是立足産業、立足服務創造價值。我們聚焦差異化的品種資源、物流配供和風險管理服務等，大力開發終端客戶，與十幾家國内外核心輪胎企業達成合作，挖掘增值服務與客戶共創共享價值；其次是期現結合全球對沖創造價值，在充分研究産業的基礎上，通過大數據的積累與分析，利用國内期現市場、以及新加坡市場的遠期交易模式與中國市場的近期采購優勢相結合，實現空間和時間雙維度下的業務協同運營和風險管理服務并創造價值；再次是全球供應鍊管理創造價值，充分發揮新加坡平台作用，運用國内外兩個市場、兩種資源，全球采購、全球銷售，内外貿緊密結合，打造全球敏捷供應鍊管理體系，更好地服務全球化産業客戶，實現全球供應鍊管理服務增值；最後秉持“共同創業、共享價值”的創業文化，積極推進二次混改，打造企業與員工命運共同體，營造激情創業、廉潔自律、勤勉高效的工作氛圍，為企業發展提供精神和物質動力、活力。

三、打造差異化能力，滿足客戶産品和服務組合需求

橡膠是傳統行業，企業的經營模式大同小異，物産歐泰要将模式做出差異化特色來，必須提升四項核心能力：一是國際化運營能力。依托新加坡平台，打通國際國内兩種資源、兩個市場，在全球供應鍊資源組合、風險對沖、服務效率等方面一體化、系統性運營管理；二是成本管理能力。通過發展戰略供應商，強化倉儲、物流專業服務外包，提升客戶響應速度，提升資金籌劃能力，内部基于信息化、數字化的大平台小前端高效協同；三是市場研發能力。通過市場研發，實現基于産業研究基礎之上的數據分析，達到把握行業發展趨勢和具體策略輸出、風險對沖管理的現實經營目的；四是加強産業拓展能力。學習和運用供應鍊集成服務新模式，推動橡膠業務向上下遊産業鍊延伸發展，培育橡膠輔料、油品化工等新品種、新業務，為終端客戶提供更多更好的産品和服務組合。

物産歐泰剛剛起步、任重道遠。但我們有信心在集團“一體兩翼”戰略和流通4.0模式指引下，以戰略引領、創業創新、努力打造差異化競争優勢，不忘初心、追求卓越，為集團打造全球領先的供應鍊集成服務引領者作出貢獻。作者現任物産中大歐泰有限公司黨支部書記 董事長  

來源：《物産中大報》總第191期